聽過後，不反對大老闆和他直屬上司的意見，即使我覺得公司訂立目標時沒有經過精密計算，純屬“靠估”，非常兒戲，但努力向所定下的目標進發，盡量去接近目標這種態度，沒有任何不對。只是我覺得問題有二：
- 以沒有根據的目標作為評審的標準，有欠說服力。就如我向老闆提出我要加薪$5000，但沒法提出理據證明我值得這樣的加薪幅度。老闆不加上這麼多，我就不高興，發老板脾氣，實在幼稚。
- 如果這位中層有其所講的問題，以致公司達不到預期中的銷售目標，那麼我想這問題不可能是短期問題，而是一直存在。這位同事服務公司七年多，為何之前那麼多年，其上司從來沒有人指出？那是不是表示其上司之前亦並不自覺得那些是問題？如果是，其上司同樣有責任。
日本上司集團GMO主席熊谷正壽(當選Newsweek 05年度SuperCEOs)，在其著作中便指出過大部分公司訂立目標時的問題：
(我的公司)與別家公司不同的是，我們采用數字"預測管理"的方法。這種方式是在每月初訂立目標，並每天檢測目標所定的預測數字是否能夠達成。
假設預定五月的新客戶數為一千件，逆推回來就是一天要達到五十件新客戶數。若第一天能夠達到五十五件新客戶數的話，這多出來的五件就是值得大家欣喜的成果。同時，也將一個月的預測數字推升到一千一百件。之後的每一天反覆地依照實績來調整目標...
一般公司的做法大概是到了下個月才來確認這個月的目標數字，再進行賞罰。但在這種做法之下，尤其是業績不好的時候，會產生重大問題。“上個月的成績不太好，這個月要針對這點進行改善。”這樣的指示已經太遲。要反映出改善的成果，少說也要二到三個月。（熊谷正寿：一冊の手帳で夢は必ずかなう、七章四節）
如果年中才發現成績不好，下半年才進行改善，少說也要一兩年！年頭訂立目標，月尾和年中才檢測成果；七年前入職，現在才急忙教育員工，問題出在什麼地方，實在顯然易見。
參考了公司失敗的經驗和熊谷的看法後，我要求自己每天都利用試算表，根據當日的實績，預測工作完成日期。這樣，即使我偷懶，也能即時知道偷懶的影響，及早對應。公司理論上每三個月進行一次員工評估，但現在已經五月了，還沒有進行評估。所以我亦於早期"申請"被老闆照肺，以及早發現問題。
無論是訂立銷售目標也好，監察員工表現也好，“持續性”和“遠見”(根據現在的情況預測未來的走勢)是非常重要的。"求其"定一個目標，有問題時才panic，已經太遲。 差不多年中才發現距離目標甚遠；七八年後才發現員工有問題，明顯是早期沒有好好監察和培育員工的結果。
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