2009年9月26日星期六

IDEA #234:虛擬面試

部門準備請見習生,幫忙出了幾道考試題,雖不知會否被採用,但肯定不是容易答的題目。

其中幾道是:

  1. 你認為火星人的生活是怎樣的?試繪圖說明之。(測試是否能從高層次思考問題,限時三分鐘)
  2. 試就“如何令香港人多笑一點”進行討論。規矩一,叫名才可發言。規矩二,發言時一定要否定之前那個人所說的論點。(測試是否能獨立思考,不跟從別人的看法。限時二十分鐘)
  3. 請為這件產品命名,並說明其意義。(上帝命人管理萬物並給它們取名,所以懂得起好名字的,應該是比較高等的生物。限時兩分鐘)
  4. 如果要你寫一篇關於你生命中最大的失敗的文章,文章的標題會是甚麼?(測試總結經驗的能力,失敗詳情我沒興趣知,只想知道你如何去概括它。限時三分鐘)

如果我是interviewer的話,我會多加兩條題目:

問題一:如果凡事都有正反兩面,為甚麼多數人強調要正面思考呢?“正面”,盡其量都只是事物真相的一半,那麼只注意正面那一半,不注意反面那一半,其原因你覺得是甚麼?(測試是否對人的本質有所瞭解,畢竟客戶服務部的對象是人。限時一分鐘)

標準答案:因為多數人都忽略了你所說的那點,而深層原因是多數人很受潮流和文化氛圍影響。多數人說要正面思考,他便覺得正面思考是好。

(佛教對“正面思考”理念背後的問題有比較深入的理解,日後再分享。)

問題二:實踐與理論有所出入,是人所共知的事。那為甚麼通常被看低的都是學者,顧問,和理論派的人,而具實務經驗的人卻受到尊敬? (測試提出假設和解決問題的能力。限時三分鐘)

標準答案:可以不正面回答,因為面試官可能是其中一類人。可以說:

其實,會不會是實務和理論大家各有問題呢?“實務”的問題在於其環境局限性(某種經驗能應用於一個地方不代表它能用於其他地方)和時間落差(過去可行的不等於未來都可行),而實務現場通常亦有一定程度的隨機現象,因此經驗絕不是百分百可靠。舊有經驗很多時都會阻礙新思維的產生。

“理論”的問題在於其抽象性,無法涵蓋現實中所有的情況。但正是由於理論的簡單性和易操作性,它可以幫助我們簡化問題,加速解決問題。每每說“現實不像書本說的那麼簡單”,便容易讓人進入思維停止的狀態,導致甚麼問題都解決不了,又或是甚麼問題都胡亂解決。

太過重視正面思考,就會失去對於風險和問題的警覺性;太過推崇實務,則會讓人忽略個人經驗的局限性,因而變得自大。扁食,永遠沒有好處。

2009年9月23日星期三

IDEA #233:不喜歡的才結婚(二)

拍拖和結婚,我們都認為是因為有“愛”。聖經是最早談論“愛”的書,而且對什麼是“愛”有清晰的定義,因此值得參考。

關於“愛”,聖經說:
愛是恆久忍耐,又有恩慈。愛是不嫉妒,愛是不自誇,不張狂,不作害羞的事,不求自己的益處,不輕易發怒,不計算人的惡,不喜歡不義,只喜歡真理;凡事包容,凡事相信,凡事盼望,凡事忍耐。
“愛”,原來很難;情侶間那種很容易嫉妒、發怒、計算、懷疑的狀態,很明顯不是“愛”。“忍耐”,在短短幾句中便出現了兩次,可見其在“愛”中扮演重要角色。而如此需要忍耐的東西,相信亦不如我們幻想中那樣的美麗。


如果“愛”是那麼難,或許我們應當透過婚姻生活去學習如何愛(一個不再喜歡或越來越不喜歡的人),而不是先學懂愛(一個很喜歡或越來越喜歡的人),才去結婚。

愛喜歡的人,再壞的人都懂,不用學習;愛不太喜歡的人,卻極度考驗人性。能讓你堅持到till death do us part(到死永不分離)的,是後一種愛。

以上討論刻意不用“愛”而用“喜歡”,就是因為這個原因。


如何尋找伴侶,可以各施各法,但離不開拍拖和相親。聖經只談論愛和婚姻,沒有提到“喜歡”,又沒提到要有“Feel”,更沒有提及拍拖(Dating)和相親(Courtship)的事,只是說信上帝的人不應和不信的結為夫婦,因為黑暗和光明本不相容(“光”和“暗”結構上有矛盾)。而人類第一件婚事也是由上帝作主,拖也沒拍過便結婚產子。

所以,只要是沒有重要價值觀和生理結構沖突的(如兩個男人)一對,基本上也可以結合。至於以如何的方式去尋找和辨識這個結構相襯的人,是否“喜歡”並保證“一直喜歡”,其實並不重要。

這樣理解“喜歡”、“拍拖”,“婚姻”、和“愛”以後,相信你能有更清晰的判斷基准去過你的感情生活。“結婚”的目的,是讓你去學習你不懂的事,而不是享受你以為你懂的事。

全文完



知多一點點
婚姻其實也有它的功能性。聖經說:
由於發生了那麼多淫亂的事,每個男人還是應該有自己的妻子,每個女人也應該有自己的丈夫。丈夫應該滿足妻子房事方面的需要,妻子也應該滿足丈夫的需要。妻子把支配她自己身體的權利交給丈夫,丈夫也把支配他自己身體的權利交給妻子。因此,你們在夫妻間的房事上不要虧待配偶...

2009年9月22日星期二

IDEA #232:不喜歡的才結婚(一)

最近,一位友人在“生日”這個大好日子,向拍拖已有四五年的男友提出數年後結婚的建議。豈料此舉觸動了對方的神經,換來一個“我需要時間好好想一下”的答覆。自此,兩人不得不冷靜一段時間,暫不見面...
“為什麼?”
“... 我發現我沒有起初的時候那麼喜歡妳...所以...”
"那你意思是我們分手嗎?"
“不是這個意思...”
無論拍了拖四五年的也好、七八年的都好,類似、甚至是一模一樣的情況並不罕見。


正如交響樂都喜歡用相同的和弦結束,一個如此熟識的分手場景背後,是否有著相同的成因和法則呢?如果那麼多有著不同性格、不同生活的人,感情結束的方式均大同小異的話,那便不得不思考這到底是

1. 高級程度巧合?還是
2. “結婚”這事情背後有著結構性的問題?還是
3. 大家對愛情都抱著相同的態度和理解,所以才展示出相似的行為?


由“不相識”到“彼此深接近”,我們普遍接納的過程是:

被吸引 -> 喜歡對方 -> 拍拖 -> 結婚 (可選步驟: 離婚 -> 再婚)

也就是說,普遍理解的男女關係中,必須包含“喜歡”和“吸引”。當一對情侶彼此不再喜歡對方,又或是互相吸引的程度不足,情侶關係就要破裂,也不能談婚論嫁。相同的若發生在夫婦身上,便可能要離婚,和另一個人以相同的過程再次發展(然後可能再一次以相同的方式結束...)


用相同的方法解決相同的問題,多半不成功。而且,隨著時間過去

1.會有更加吸引的人出現(自然規律)
2.舊的變得年華老去,不如新的吸引(又是自然規律)
3.沒有人能保證一生一世都喜歡對方(因為以上兩個原因)

所以基於“喜歡”和“吸引”的感情和婚姻關係,結構上非常脆弱。


結構問題得由結構層面解決。建造樓房,三角結構比正方形結構穩定;建構婚姻,是否也可以有另一種更牢固的方式呢?

可不可以由:
A. 現在喜歡和相信以後都會一直喜歡,就可以結婚(喜歡,而且一直喜歡下去,是婚姻的必要條件)
改成:
B. 曾經互相喜歡的,即使後來失去當初的感覺,都可以結婚(喜歡,只是拍拖的必要條件,而不是婚姻的必要條件)

C. 不喜歡的都可以結婚,只要彼此不互相憎厭、能夠相處得來(喜歡,可以不是婚姻的必要條件)
A方式的婚姻,基於先前所述的結構性原因,是不穩定的。而根據心理學專家調查,八成的美國女性在結婚時對丈夫已經沒有特別感覺,所以B方式同樣成立,只是你需要某些東西去取代那種原始的感覺。

方式C,似乎有違常識、匪夷所思,像隨便找個人都可以做愛做的事那樣。但不要忘記,拍拖流行起來亦只是近幾十年來的事,那之前幾萬年人類是根據什麼作為婚姻關係的基礎的呢?

IDEA #231: 新Blog速遞

寫了一年多的blog,感覺良好,無論寫下的是真理也好、歪理也好,都是實實在在的成長紀錄;能夠審視思想和生活的轉變,也能讓自己明白我何以站在現在的位置上,我何以關心某些事,而不是另一些事。

音樂,仍舊會做,但將稍微放下,只因所需的時間和體力實在太多。讀書時每天練習四小時,什麼歌都可以不費力的吹得很好。工作以後,體力和時間不足,今天進步50%明天退回40%,後天可能跌到-10%,有點浪費時間的感覺。他日有條件,三分一職上班、三分一職當錄音師,三分一職當演講和其他指導性和策略性工作,仍舊是我最理想的生活模式。不多元智能的話,很難和現在的小朋友們競爭。

文字,比較容易控制,隨時可以寫,所以打算重新開辦的blog將繼續以文字為主,待有足夠的新曲時才另開新blog進行分享。寫字的人太多,難以突出,所以將多用日本仔擅長的圖解,畢竟圖解blog至少香港還沒有見過。寫個人感受的人也太多,所以將特別注重文章的結構和邏輯推展,寫作的題材也將作相應的調整。

新blog暫名Independent Mind,副題Don't Follow the Fcuking World,很能反映我的中心思想。CFA, MBA, NLP,UFO;自我增值、文化產業、創意工業...等名堂滿地皆是,看CV像是看三字經,整個世界的人都好像在做相同的事,但從沒有思考為什麼要這樣做,有沒有更好的做法,有沒有錯誤的假設,是不是適合自己,目的又是什麼....等核心問題。

公司亂,緣於假設每個人都快就等於整個公司都快,多做等於多賺;金融爆破如此重大的問題,其根源亦只是一兩個錯誤的假設(如市場能自我調控...) 若能夠將“獨立思考、建立自己思考判斷的中軸”這樣的理念透過網絡傳播出去,將是對社會很好的貢獻。只利用文字和網上媒體,力度一定不足夠,但至少是個好的開始。

新blog最少會有一個欄目,暫名“常規問題,非常規解答”,透過簡單的現象分析,挑戰問題背後的假設,提供另類的思考方向。理論和實踐常有出入,理論上可行的現實上可以行不通,因為現實很多時並不具邏輯性(成因很多,有時是人性,有時是惰性,有時只是尋..晚..夜.....有個上海婆話我....,我係都唔認錯....之故),但informed decision怎樣也比麻木順從來得好。

窮,也得知為什麼窮,免得主人問你為何沒有好好利用他給你的財寶時,你只懂說因為我不想有損失。

2009年9月18日星期五

IDEA #230:常識管理(四)

忽視生產過程中必然出現的前後牽引現象,讓所有人全力工作的做法,很可能是受到成本概念的影響。

以勞力密集的軟件工業為例,假設工資基本上是fixed cost(很多情況下都應該是),能用盡員工的工時,就能用同等的支出換取盡量多的勞力,每小時的工資成本便能壓低。所以給你八個小時的錢,你要工作八小時或以上,不要有剩餘未用的生產力,才算划算。


但細心想,就算讓工作效率高的人盡量多做,其工作成果也得等待慢的員工完成其部分後,才能變成可以賺取收入的製成品,一天成品未出,其工作成果都只是存貨,也就是積壓了的、沒有轉換成為收入的錢。


這些錢不是這些非樽頸員工時薪的總和,而是因為沒有利用他們的多餘產能去加快產品推出的速度(也就是“有效產出”)而損失的銷售收入。銷售收入一般比工資支出高得多,“寧可節省幾小時的工資成本也不爭取提早獲利”的想法是否理性、是否真的划算,實在值得商榷。


公司的目標應該是讓工作成果以最快的速度變成金錢,而不是如何能節省單位成本。我每天的生活是很節約、生存成本是很低,但就是賺不到錢,那又有何意思呢?


所以書中的一名角色說:


過去成本最重要,其次是有效產出,存貨落在第三位...甚至嚴重到存貨會被當成資產。在我們的新尺規上,就完全不同了。有效產出最重要,然後就是存貨,因為存貨會影響有效產出,最後才是營運費用(460頁)。

另一名角色又說:
任何人對組織的貢獻有多大,有很大部分要視其他人的表現而定(511頁)。

所以結論仍舊是無論每一位員工如何用心、拿取如何高的分數,個人總不能解決組織性問題及移除整個生產過程中的樽頸。Teamwork is more a system design problem than a spiritual one. 若只是口裡強調團隊合作、搞些甚麼Team-building活動,但從來沒有根據組織特性設計工作方式,就是本末倒置。有團隊精神,也要系統上的配合。

IDEA #229:常識管理(三)

若前文所述的邏輯正確,那就表示當:

  • 生產涉及超過一個人
  • 生產涉及前後工序(必然現象)
  • 組織成員存在效率差異(必然現象)
  • 所有的人都盡量快速地工作
  • 慢的人無法追趕快的人(這個亦屬必然)
就會出現隊伍延長、庫存增加、和有效產出(Throughput)減少的問題

在遠足的例子中,隊伍只要肯走就能將小路走完,也就是說他們所生產的產品一定能夠賣出。在如此理想的環境中,尚且會出現“每個人越盡全力去跑,行進效率便越差"的現象,更何況是在做了也不一定能賣的真實世界中呢?

由於大部分人都沒有思考過上述現象,因而錯誤假設只要所有人都做得快,整個團隊的效率便會提高,並選擇以以下的方式去進行管理:
  • 讓每一位員工都盡全力去工作,沒有一刻空閒(這就相當於將走得最快的孩子安排在前面)
  • 盡快完成每一件事(亦等於將走得最快的孩子安排在前面)
  • 評核指標強調個人績效(同上)

這樣做的結果當然是貪快得慢。


所以,若要改善整個組織的效率,增加收入,就應該:

  1. 遷就整個生產流程中最慢的工序和部門(樽頸)的產能,來調節組織其他部分(非樽頸)的產能(相當於讓慢的小孩子排在前面)
  2. 集中增加樽頸的產能(因為它們決定整個隊伍的行進速度)
  3. 讓非樽頸部門用其剩餘生產力去照顧樽頸部門,減少樽頸的負擔(幫慢的小孩子背背包,讓他走得更容易)
而不是盲目叫所有人全速前進。(待續)

2009年9月17日星期四

IDEA #228:常識管理(二)

(續上文...)


試想像有一群小孩子正在參加遠足,他們要沿著一條狹窄的小徑走到目的地。路很窄,不能爬頭,所有人只能一個跟一個走,直至全部人都到達終點為止。那麼,你覺得怎樣的行走次序才能讓這班小孩子最快到達目的地呢?


憑直覺,不少人會認為應該將走得最快的孩子安排在前面,然後再依次將走得較慢的人由快到慢排列。不過,由於走得慢的人無法追趕走得快的人,最終決定隊伍行進速度的其實是隊伍中最慢的成員。所以,即使排第一的小孩子走得再快,最終亦無法令整個隊伍加速到達目的地。


快的在前慢的在後不行,那就應該以相反的方式排列,讓走得慢的去決定整個隊伍的行進速度。這樣,位於後排的隊員由於能力較強,他們可以緊貼走得慢的同伴,縮短隊伍的長度,加快到達目的地。必要時,還可以支援前面那些體力差的(如給他背背包),讓帶頭的能走得更快更輕鬆,進一步加快整個隊伍的效率。


遠足的情況和公司的日常營運其實非常相似:

  • 小孩子排列的次序:相當於生產工序和工作流程
  • 還沒有走過的路:相當於生產原料
  • 走完的路:產品
生產原料經過隊伍中第一個人後,便成為存貨(Inventory),直到它離開隊伍中最後一位,才能成為產品。將原料(未走的路)變成產品(走完的路)所要花費的體力,便相當於營運費用(Operational Expense);隊伍走完小路的速度,就成為有效產出(Throughput)


此外,在遠足的比中,出現一個非常有趣的情況


當小孩子是由快到慢排列的時候,所有人都不得不盡全力向前跑,才能夠縮短隊伍的長度,但由於慢的無法追趕快,最後隊伍仍舊會越來越長。而當小孩子是由慢到快地排列的時候,除了最慢的那人外,每一個人都只要使用其部分的能力,便足以讓隊伍的長度減到最短。


由於隊伍的長度其實是存貨,所以生產隊伍越短,就越能加快推出產品(整隊走完小路)的速度。這就說明了為甚麼"每個人時時刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的工廠"。

2009年9月15日星期二

IDEA #227:常識管理(一)

二月時在生產管理一文中指出過無論每一位員工如何用心、拿取如何高的分數,個人總不能解決組織性問題及移除整個生產過程中的樽頸,亦說過會於半年內要完成閱讀制約理論經典The Goal。七個月後的今天,總算完成目標,將全書閱讀完成。書中不少論點雖然基於常識,但卻和一般人的認知有相當大的出入,近期將再將全書重讀一遍,細心思考每一個的論點,並應用當中的思維方法去思考公司遇上的問題。

昨天,又有一位我尊敬的同事離開。她雖然很瘦,但一定不是被八號風球吹走。原因為何,大家心照不宣。我敢打賭年底前將再有同事因為同樣理由離職...

從老板近期每天“追數”的不尋常行為中,可推測公司面對的不是小問題。即使今天問題不大,亦肯定會是明天的一大隱憂。管理不善的問題若不早日解決,相信會有更嚴重的問題出現。留下來的原因,只因這公司是個很好的案例,去印證所學。當然,能夠做點事的,也會盡力去做,因為“無論你們做什麼,都要誠心誠意去做,就像是為主做的,而不是為人做的...你們若做壞事,必將為此受到報應。”

說回正題。

簡單說The Goals是一本挑戰傳統經營和組織管理思維及成本會計(Cost Accounting)理念的商業小說。作者雖然是一位科學家,沒有任何管理公司的經驗,但透過邏輯思考,卻能洞察傳統觀念中一些根深蒂固的問題。不少機構在實施小說中提到的管理方法後,都能於數星期至數月的時間內得到明顯改善(根據“財富”報道),證明“經驗”存有局限性,並說明精確的邏輯思考能凌駕於經驗之上,並能應用於更廣泛的環境中。

書中其中一章指出傳統上判斷公司是否賺錢的指標(包括Net Profit, Return on Investment,和Cash Flow),並不能給與管理者任何有關日常營運和生產狀況的資訊。也就是說,如果管理者乃根據此三項指標來制定策略,只會只見森林不見樹。從老板最近天天“追數”和決定“簽了約未付錢都不能自動更新程式”等行為推斷,他的判斷基准很可能是cash flow。

作者透過角色鍾納(一名經營顧問),指出公司要賺錢,應從
有效產出(Throughput),存貨(Inventory),和營運費用(Operational Expense)三個指標對組織進行審視和管理(會計並無Throughput的概念),同時認為傳統會計將存貨當為資產,人力當成附加價值看待是一個錯誤。更多的情況是,投入過多的人力會引致過多的存貨,而努力讓每一個員工都時時刻刻在工作(香港社會...),正是導致組織生產效率低下的主因。

因此,全書最匪夷所思的一句便是“每個人時時刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的工廠”(作業員が手を休めることなく常に作業している工場は、非常に非効率なんだ)。

有個簡單的例子去說明書中的理論到底是什麼意思... (待續)

2009年9月13日星期日

音樂甜品 #31:舒伯特作品九十八之二的搖籃曲

眨眼間,又有一個多月沒有錄製新曲了。七月時錄製的二重奏雖然比之前進步,但聽起來仍嫌單薄,還談不上“專業”。秉持“唔得做到得”的精神,今天再接再厲,嘗試用另一個方法錄製。

既然聲音單薄,那就加點反射音好了。所以,先移動了房間吸音材料的位置,以增加反射音。反射增加後,某些頻率會出現渾濁的情況(真矛盾),所以又得將mic移動到近牆角的位置。由於聲音在牆角的反射情況比較複雜,耳朵會較辨認出有問題的頻率來,呵!(這技巧是從日本著名演歌歌手處偷師得來的。他最近出版了一張全張都在家中錄製的專輯,非常厲害。)

以前錄音師教導說雖然mic有移除低頻的功能,但不要胡亂使用,否則聲音聽起來會變得單薄。不過,根據自己實驗的結果,在睡房錄製的聲音若減掉一點低頻的話,效果會更好。試錄了數首曲子以後,決定利用mic上的濾波器將80Hz以下的頻率作每個八度六分貝的衰減,然後再利用電腦模擬的混響補充一點中低頻。結果,聲音不但比之前厚實,而且更無須做任何的信號處理,實在喜出望外,也體現了甚麼是Less is More。

年紀,當然也是Less is More。今天是大學同學的生日,順祝生日快樂,並送上這首遲來的生日曲!雖然又遲到,但這是到現時為止聲音最好的生日歌!

2009年9月12日星期六

新書書影

封面




中管的問題












大前研一持相同觀點(1)





大前研一持相同觀點(2)

2009年9月2日星期三

IDEA #226:Management Trainee 沒有將來

最近買的幾本新書內容都很精彩,雖然還沒有看完,但也想“率先”介紹一下(率先:公司產品宣傳文字最愛用的副詞。如“率先升級 率先體驗(臭蟲)”)。

第一本是本田直之關於職業生存(Career Survival)之道的著作。書中提出的由單一性(シングル)轉移往多重性(マルチ)的中心思想,亦與我一直以來的想法非常配合。

作為經營顧問公司主席,作者認為多重性、自主性、和職業流動性,是經濟衰退年代的生存之道。從現在起,公司的壽命會越來越短,公司以至整個行業都會有突然消失的機會。衰退,亦迫使公司的規模越來越少,使中層管理職位(也就是Management Trainee們將來想擔任的職位)失去存在價值(大前研一亦持相同意見)。在勞動壽命比公司/行業壽命長的現實下,轉職/轉業將是無可避免。只有一種技能又或是只擁有適用於特定公司的技能,根本不足以生存。

記得當兼職時的老闆常說我“百足咁多爪,咩你都做到D,但都唔知你想做乜”。當時我不懂給與很明確的答案,只知道多功能電腦比字典機好賣就是了。多功能,就是電腦的專業。如作者所說,“時代は確実に、「あなたの仕事は何ですか」「どこの会社で働いているのですか」という質問だけではその人のキャリアを理解できなくなる方向に向かっています”。在未來,光問別人你做什麼工作、你在什麼公司工作,並不能理解他所做的事。

要為未來作好準備,作者認為應該朝多重收入(Multi-income)和並行職業(Multi-career)的方向進行,以提高抗風險和適應能力。

並行職業包含兩層意義:
  • 其一,為公司服務的同時,同時建立屬於個人的同等重要的事業(会社のコーポレートキャリアも維持しながら、個人のスキルであるパーソナルキャリアを身につけていく),無分正業副業,並且在多個專業中都能達到一定的水準。

  • 其二,要習慣施行個人自主性,不應盲目跟從公司的規則行事。此等規則,最終會隨公司一同消失,它們並不能帶領你在布滿危機和未知之數的“森林”(大前研一形容未來世界的用語)中,走你要走的路。
關於其一,一直在做,“唔得做到得”。關於其二,亦再認同不過。如安田佳生所說,做人擁有屬於自己的判斷事物的基準很重要。這亦是我說公司給多少分,我都是那樣做的根據。公司認為是好員工的特質,可能就是令你無法進步及令你失去生存能力特質。

面對因為appraisal結果而不愉快的同事,我說“你認為已經貢獻了你最好的,也就足夠”。公司照顧你的生計,應該對其作出貢獻,但不能盲從。在你的崗位上,你才是專家,管理者只是旁觀者和協調者,其意見只供參考。

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第二本是關於公司生存之道的著作,由日本著名中小企業顧問竹田陽一所著。小型公司,如本田所說,將是未來的主流。在新環境和新組織形態下,大企業的經營方式將不再適用,所以應特別注重竹田所提倡的所謂“弱者戰略”,集中資源改善社長的行動力和短期策劃能力。

書的標題是“為什麼公司不能達成目標”,正好回應公司當前的境況。書中列出多項“meet唔到target”的成因,弊公司100%命中:
  1. 相信經營理念能推動公司向前(最少“每天救火”這個理念應該不行)
  2. 認為今年的目標要比前一年高(老總最愛)
  3. 認為最重要是cash flow(快D出,賣多D,快D收錢)
  4. 采取成果主義激勵員工(至少我這些便不會被激勵到)
  5. 經營計劃只談數字(1000個顧客,4000萬收入...)
  6. 認為員工應該多學習(“Apply knowledge to work”不應是評核基準)
  7. 認為要擴大市場才可以增加收入(馬來西亞、大陸、台灣都有我們的客戶,但都沒有錢)
  8. 認為和氣生財(99.9%同事相處和洽,世間少見)
如果用以上的標準來評核公司,那麼這是一家百分百錯誤經營的公司!