IDEA #404：快快落落

看今天的報紙，有三則報導：

1. “味精拉面”如其名，湯底是豬骨精華，不是鮮湯
2. 高鐵出意外後，當局重視通車多於保存證物
3. 黑膠唱片銷量呈上升趨勢，數碼下載音樂量仍遠不及CD

三個事件看似無關，但卻反映“後工業時代”或是“末世”年代人的愚昧，並提示我們可以努力的方向。

首先，誰都知上市公司必須保持盈利增長。要增長方法有二，提高收入和降低成本。拉面太貴賣不出，唯有偷工減料，用精華是必然。此外，上市公司必定要大量生產和標准化才能達到如此規模，“煲湯”這個行為本身就不能大量生產和標准化，試問上市公司怎會做？難怪CEO說用精華是“國際慣例”，只怪有人相信那些是豬骨湯。

一碗八十元以下的日本拉面，絕對無法用真的湯。如果煲湯可以上市，我媽都應該可以上市！

其次，全世界仿佛都認為快和多就是好。飛機要快、鐵路要快、恢復運作要快、吃飯要快、糧食生產要快... 經濟一定需要“增長”，工作一定要“快”，人才能夠生存下去嗎？如果全世界所有事情(包括造人)慢一倍，不要經濟增長，資源消耗、身體勞損、和環境惡化問題都會放慢，讓人有更多時間預備。

石油五十年內會用盡，核電會爆炸，食物如果不是用化學方法催谷產量，根本不夠吃。“增長”和“越來越快”，只有在資源無限和能力無限時才有意義。在有限的資源下，增長越快，就越早要面對還沒有人想到如何解決的問題，和自殺無分別。

音樂銷售的現狀至少提醒我們世界不一定需要越來越多和越來越快。下載是最快得到音樂的途徑，但仍敵不過唱片；聽CD比聽黑膠方便(某種意義上的“快”)，但不及黑膠有生命力，因為黑膠碟“好聽”。如果人們做什麼都想“做好”，而不是“做多”，以至不能不“做快”，世界會更美好。

無論信邏輯還是信宗教，單憑“資源和食物消耗比再生快很多”這一個事實，便足以推斷世界必定步向搶奪和戰爭，而現代戰爭必定引致大量人命損失，想不“末世”也不行！作為一個常人，你我可以做的，就是盡一分力去對抗盲目求增長的潮流，並讓更多人認識“你現在這樣的生活並不是你應該過的”。

You're the light of the world! ...you MUST shine your light in front of people! Then they will see what WONDERFUL things you do, and they'll give glory to your father in heaven.

(希臘文聖經直譯)

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IDEA #403：死鬼錄音機

暑假期間，除了是買漫畫書的好時機外，也是購置樂器的黃金時間。愛音樂的不多不少會患上G.A.S病，也就是Gear Acquisition Syndrome，看到型格而聲音又好的器材(Gear)，便不惜工本想帶回家。所以每一個音樂家家裡都猶如專業錄音室，應有盡有。最近為測試耳機聽回一些舊唱片、舊制作，發現聲音比現在的舒服，空間感更強。究其原因，是因為器材的限制。

現代音樂隨時用上一百條聲軌制作，兩耳之間那少少的距離，要填入一百條聲音，實在令人透不過氣來。Beatles和Carpenters年代，只有四軌錄音機，無論樂隊有多少人，同時只可以有四段聲音在播放，加上以前的音樂用磁帶錄制，比現在用數碼技術錄出來的聲音更加溫暖，所以聽舊歌和聽新歌，感覺完全不一樣。

聽舊歌，發現“越多限制音樂感越強”，遂以Amazon的價錢從Tom Lee買來一部八軌錄音機，嘗試離開電腦，看能做出什麼東西來。由於機器只能同時錄制四條聲軌和播放八條聲軌(在電腦上起碼可以錄24軌和播放256軌)，所以要被迫將所有的樂器塞這八個“空間”內。

試想像長笛占兩個、伴奏結他占兩個、低音結他占一個，鼓組占兩個，也就用上七個了，還有特別效果沒有計算在內。所以，在如此有限的空間下，除了編曲要節儉外，混音也要有取捨。

例如音軌不夠時，可能長笛和鼓組就要合成到一個音軌，以騰出空間錄制其他樂器(稱為Bouncing)。不過，日後所有調校鼓聲的操作，都會影響長笛。所以Bouncing是一個藝術上的判斷，只能做一次，就如表演一樣。Beatles所以有名，除了音樂好，也因為他們能在四條聲軌上做出今天一百軌都做不好的效果來。很多今天的錄音技術，都是他們發明的。

由於器材限制，我教會一向只能使用單軌錄音，也就是十多人的聲音錄成一個聲音。由於聲音非常混雜，作記錄用途沒問題，但不利事後重溫檢討。所以周日將錄音機帶到教會，嘗試分軌錄制聖詩。由於這是個死鬼(四軌)錄音機，只能錄四條聲音，所以需要發揮創意，超越限制。最後，我決定：

• 八個女聲+鋼琴環境音+男主音環境音錄進Track 1
• 鋼琴獨立錄進Track 2
• 男主音和鼓環境音合起來錄進Track 3
• 拷貝Track 1到Track 4，然後做不同的混音處理

簡單說，除了鋼琴外，沒有一個聲部是獨立聲軌，就如Beatles年代那樣。特別選輯了其中兩首我喜愛的聖詩，演示四軌錄音和混音的效果。主觀覺得用錄音機比用功能強大的電腦效果更好，期待能盡早錄制長笛，看有什麼新發展！

晚上收到已離職同事的留言，感歎公司“趣事”多。這裡，我想說做領導和做監制一樣，要懂得“自限”。不合乎效益的生意，就讓對手去做；沒有作用的產品，不要為面子繼續開發，才能健康發展。生霸死霸，什麼聲音都要放進去；一百條聲軌都不夠，硬要弄夠256條，音樂不會動聽。最偉大的流行曲，只是用四軌錄音機錄制！

第二首聖詩說要“效法基督”。不論是否信耶穌，事實上除耶穌外所有的“神”都是三頭六臂，威力無窮。所以理論上耶穌可以用任何神奇方法，去證明自己的能力，以達到目的。但祂選擇了“自限”，當一個貧窮樣衰的蟻民，還要用最“弱雞”的方法去進行救贖，就是“比人搶面衫時底衫都比埋人”，別人打你左邊面你連右邊都給他打。作為領導，只是區區一個人，又有什麼可以自傲呢？


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IDEA #402：全息整理 (五)

不知不覺，已經寫到IDEA #401、討論了300個議題！不知十年後回顧今天寫的東西會有怎樣的感覺，希望那時對於在做的，仍舊滿有熱情。

早前探討培訓的問題。如果“精神”真的可以訓練出來的話，我會選擇幫助人找到熱情。有成就的人不一定是good team player，但一定是a passionate worker。轉職項目管理後，第一步依然是“架構化”。這是喜歡做的事、是熱情所在，又是老闆最不喜歡做的事，剛好有供有求。

讀過這樣的一段描述：

Organizational skills are particularly useful in project management terms when it comes to organizing project documentation, organizing meetings, and organizing teams... Keeping yourself and your team organized will save you time. Writing things down helps prevent loss and also protects the project from delays when a key team member leaves with all the information “in their head.”

資訊留在腦中，以至後人因為不知前人做過什麽而要重新學習，是非常浪費生產力的。如之前所提及的上司，雖然工作很強，但無法將經驗透說話去傳授，結果同事經驗稍遜，便影響到團隊的運作。

A good team player, 對我來說，是要懂得整理好自己的經驗，讓別人可以分享。能夠將腦袋裡的東西(至少是hard skills)系統化地傳授，那麼即使一個工資稍低、經驗不足的人，你也可以用，對自己來說也是一個方便。公司的項目一般歷時三到五年，人事變動多，牽涉的溝通過程也長，能夠將這段時間內的經過和經驗整理好，是令經驗變成“能傳授的東西”的第一步。

項目運作的基本過程，不外乎：

1. 某些事件(如會議、電話、口頭對話)發生
2. 事件產生資訊(決定事項)
3. 資訊決定下一步行動(跟進決定事項)、或一些日後可變成行動的主意
4. 行動變成經驗和更多的行動(這樣做原來好/不好，可以這樣改善)

所以，接手項目工作後，第一個任務就是建立資料庫，管理項目過程中產生的經驗的資訊(文件則用網絡磁盤儲存)。資料庫設計概念很簡單。

• 為會議等事件開設專屬頁面，輸入筆記。
• 在筆記下方加入行動(ToDo)或構思(Idea)。這兩項資料會自動加入到中央“行動列表”和“構思列表”，統一管理。
• 系統會自動連結行動和構思到來源事件。
• 來源事件名稱改變時，自動更新連結，確保不“斷纜”。

有了每一件事件、行動和構思的整全紀錄，整個項目的經過便可以完整追蹤。日後也可以利用這些資料，製作進度報告等正式文件。

完成某個行動後，我又可以為其建立一個新頁面，寫上行動的資料(如具體步驟、效果)。如發現有可以再跟進的東西，又或是有進一步的構思，便如前所說在紀錄的下方新增行動或主意，讓系統自動登錄到中央列表，重複整個經驗管理的循環。


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IDEA #401：驚人策略

俗語說“越窮越見鬼”，事實真有其事。分享幾件工作上的趣事：

策略一：節約用紙
公司發了一封警告信便辭退同事，理由是工作態度欠佳。最後遭人告發無理解雇。老板命同事去找出罪證，結果證明被辭退的同事很盡責，結果老板不敢親自前往調解。勞工處和環保處相討後，決定發一封警告信就可以解雇。

策略二：開藥給健康的人
老板最近遂意派人特別照顧客戶資料庫中標示為“疏離”的客戶。除了銷售部要找出疏離者以外，客戶服務部亦需要做相同的動作。不過，對於客服來說，“疏離”應該是好事，為何要找出不打電話上來的客人呢？

如果我是醫生，病人很久沒有來看病，或許我需要致電問候一下，看看他們對於要生病有什麼困難，以至他們久久不用看病...

策略三：未吃完先收碟
最近的重點策略還有追數，此事亦已經於客戶之間流傳。於是，當同事致電客戶表示尚有欠款，客戶說：“做咩呀？你地公司加陣好唔掂呀？” 所以，如果一個侍應問你：“先生，唔要架喇可？”，你可以說：“做咩呀？你地餐廳依家唔夠碟用咩？”

策略四：左手拿食物，右手...
每個部門都要自負盈虧，做profit center...
老板說：“你追數要惡D！”
同事說：“我怕得罪客人...”
老板說：“得罪客人最壞有咩後果？”
同事答：“唔買野，更加無錢囉！”
老板說：“叫人買野係邊個責任？Sales嘛！”
不禁問，財政和銷售不是屬於同一間公司嗎？

策略五：培養全能型員工
部門又不斷再重整，當客服的去做銷售，當行政的去聽客服電話，以為如此就可以解決問題。或許家裡經濟出現問題，弟弟去煮飯，姐姐去修電燈，媽媽去扎鐵，爸爸去修補舊衣，經濟就會改善...

策略六：聘請全知型員工
培訓部主管說：“XX，你頭先無講呢個point！”
培訓師說：“喔！我唔知要講呢點播！”
培訓部主管說：“你唔知做咩唔問？”
培訓師說：“我都唔知我唔知咩，點問呀？”
所以，我們每個人在上班第一天，都要問上司：“我知我好多野唔知，你可否將你覺得我唔知既話比我知？”

策略七：不漏緣機
某部門經理公開問CEO部門員工不斷離開，部門未來方向如何？老板說：“員工的離開是因為找不到留低的理由... 你們要忍耐...” 所以，下次看到陳師奶，你可以說：“你個仔唔調皮果時都幾乖播！”


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IDEA #400：七挑八選意中人(三) - 妻子要選比自己高的

今天午飯時間，得悉唯一負責系統測試的同事將於一個月後離職，雖然事前不難看到蛛絲馬跡，但對於越來越多人離去，心裡難免感到“幽暗”。我們的位置很近，但甚少交談。由於我是外出揾食邦，同事是午睡邦，記憶中一起吃飯的次數少於兩次。只記得我說他像工程人，他說他不想“像”，就如我是文人但心裡其實不想“是”一樣。

人長大了，對過往的選擇或會有不同的看法。如果一定不會失敗、一定找到工作的話，我還是會選擇做音樂，到外國讀Recording Engineering，然後當個音響工程師。畢竟爸爸造模具，媽媽造船(沒有打錯，是造船，還是親自下手的那種！)，兒子應該讀工科才對。

人生的確有很多困難而又不完全可以控制的抉擇，雇主和伴侶是其中兩種。公司好不好，沒有做以前你不知道，別人說的也不可靠。妻子丈夫也是一樣，沒有娶過來/嫁出去以前，你不會知道。母親嫁父親的時候，外公說“千撿萬撿，揀著個爛燈盞”，誰知幾十年後發現也不算差。

晚上聽台灣一位超級搞笑證婚人演講，他說了一個很不好笑的現象，就是當他問有沒有人從來沒有後悔選擇了現在的配偶時，十多年來沒有一人舉過手。我想問在拍拖的人，有沒有人從來沒有後悔選擇了現在的男女朋友時，舉手的人會多的是。結婚時覺得自己選對人的，我想占99.99%，結婚後又如何呢？

婚姻對還沒有進入去的人來說，有特別的吸引力，但從離婚率和“偷食”率(台灣數字：男性57%，女性4x%)來看，進了去的卻想跑出來。這似乎說明很多人都選錯了人，發現愛情婦/情夫多於伴侶。

俗語說“男人不壞女人不愛”，明知壞男人就是因為壞得多，才懂得女性心理、才懂得技巧、才顯得吸引，都還是按耐不住要沖過去；明明不喜歡別的男人看自己的老婆，都依然要娶個“靚女”。而另一方面，又有人刻意選個自己也接受不了的“惡女悶男”，以為會更加安全，結果婚後高速後悔。

對於擇偶，大家都沒有安全感。那麼要有個好妻子好丈夫，應該如何做呢？

有女生願意的話，我會這樣選：

妻子比我高，我說話要抬高頭；
因為要抬高頭，所以她在上我在下；
因為她在上，我不敢大聲對她說話；
因為我說話溫柔，她不得不溫柔；
由於兩人都溫柔，所以我們無法吵架；
因為不吵架，所以不會因為口角繼而動武；
因為不吵架不打架，我看不到她的黑暗，她變成一個好女人；
因為不吵架不打架，她看不到我的黑暗，我變成一個好男人；
由於她是好女人，所以我愛她；
由於我是好男人，他尊重我；
結果彼此都得到自己需要的...


一位前輩說：

“沒有結婚前，眼睛要睜得大大的，要看得明白。但結婚之後，從第一天起就要不求明白。作丈夫的，作妻子的，乃是越癡越聾，越好。”

(倪柝聲: 屬靈的操練)

如果你明白這裡所說的，請將文章分享出去！


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IDEA #399：不能形容

最近，“量地”已經一段時間的舊同事終於覓得工作，於某大機構任職培訓經理，負責開發管理層員工潛能。然而，每天穿全套套裝、同事間爭相展示名牌、還要帶備私人電腦回辦公室以補充公司資源不足、並工作到凌晨的生活，並不好過。

香港的培訓以team-building式”洗腦“培訓為主，全部都是采用同一個方程式，先游戲後總結(Debriefing)，去帶出一些道理。由於游戲只是一個將現實簡化的東西，透過游戲頂多只能帶出一種意識形態，對工作的具體操作沒有任何益處。

帶出“作為一位領導，如能讓團隊向同一方向進發，團隊的效能便能大幅提高”一類的道理，並無法解決“如何做”的問題，而這卻是大部分人遇上困難的地方。所謂的”培訓“，只是用富趣味或激勵的方式，告訴你“音樂需要聲音好、拍子准、有感情才會動聽”，但如何做聲音好、如何做拍子准、如何做才有感情這些key issues，卻沒有回答。

另一位朋友際遇不及舊同事好，不被公司續約。上司說朋友工作效率不夠高，而且准確性不足，公司希望聘請一位在這兩方面比較好的同事。朋友虛心請教上司如何能又快又准，對方卻無法說出任何具體的提議，只是說朋友經驗不夠。

我看，如果你用慢的方法和不准確的方法做十年，你都不會變好。所以“經驗夠”和“做得好”沒有必然關系。而是你做得多，而同時你嘗試過很多錯的、不好的做法，並且記得如何做不好，所以現在你才能做得好。

又有一位朋友多年祈求上帝讓她能“嫁得出”，但禱告久久未獲回應，於是開始懷疑上帝是否愛她。朋友問我意見，我說：

• 上帝說信耶穌的只可和信的結婚
• 信耶穌的女性多於男性，部分教會比例更達到七比一
• 上帝說一個男人只可娶一個女人
• 上帝不可做不合邏輯的事情

基於此四個條件，女士難找到適合的男性，是非常自然的事，和上帝是否不愛她，所以不“給”她一位丈夫毫無關系。無論父親如何愛女兒，也無法買她根本“無得賣”的玩具。

從以上例子，可見兩個有趣現象：

1. 知識和經驗似乎無法有效翻譯成某種中介物(如培訓或語言)，然後讓第三者透過這個中介物，以獲得相同的知識和經驗。
2. 很多人面對困難時，無法將困難拆解成組成因素，只能將困難作為一整體，以一種情緒對其作出回應，和人無法將知識經驗分解成語言的情況相似。

可惜，前者是語文的限制，後者是理性的限制，無法完全解決(當然有的人能夠比其他人做得好一點)。這篇文章，亦只能告訴你“道理”，無法提出解決“辦法”，和洗腦式培訓一樣“無能”(笑)！


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IDEA #398：解難三步曲

“貪快得慢”是長輩自小教導我的道理，所以認識我的人都知道我做事慢。以前的上司也這樣認為，不過補充一句：“Claudio都說好的就一定好”。球隊總要有人沖鋒、有人布防，不能所有人都是Doer, 沒有Thinker (問題是上司想不想你做後者)。

今天早上開了年中員工大會，簡報業績及未來發展。業績，大家都知道不好，只是原因沒有搞清楚。CEO只給我們看Peter Drucker的一個金句“Profit is a condition of survival”，也就是說：“公司需要錢”。不過，後面有一句沒有說，就是“...for a needed minimum profitability rather than that meaningless shibboleth 'profit maximization'”。

很多時，現在的問題源於過往對問題的忽視。問題出現了，找個快的方法去先行解決，然後忘記了深層問題依然存在。情況就如用信用卡循環貸款一樣，債務只會越積越多，一生都還不來。業績不好，從個人觀察和收到的投訴分析，有可能是：

• 生產： 為最大化編程人力，沒有於生意穩定期間，著手建立正規的軟件工程基建(如Versioning，物件導向編程，MVC架構等) ，以至產品維護成本高企，無力開發新產品。
• 策略：某段時期為搬新辦公室癲狂推谷銷售，產品質素差劣，破壞了辛苦建立的品牌。
• 銷售： 沒有管理客戶期望，明明做不到的都說做得到。
• 環境：現在基於Cloud技術的IT系統設計均相當精良(即使是免費的)，比較之下，客戶對付費系統要求更高。
• 思維：It's My Lovely Baby Mindset。以為客戶很想用自己的產品，很符合需要，但事實上被迫用的占多數。

總括來說，當人/公司建立了一個做法的時候，即使環境轉變，他/它都會轉不過來。整理檔案，找回一篇文章，分析為什麼人會不斷重復固有但無效的行為模式。作者提出原因有二，可能評估改變所帶來的成效的時間不夠長，以至錯誤以為那些改變能真正解決問題。其二是公司的評核制度不利於為解決核心問題而影響一時績效的員工，以至Problem solver被說成是problem producer。

當然，這些只是理性上的解釋，更多時人的行為並非出於理性，而是因為不想認自己錯了，或就是不喜歡某種做法。 評核制度不利於問題解決者的情況，我親身經歷過。我的處理方法是堅持做對的事，評核成績絕不理會。

下半年，公司大改組，全部人均撥入COO名下，統一管理。先不討論其管理能力能否勝任，但肯定架構上的改變並沒有針對任何核心問題。幸好全公司有三人在此安排以外，有幸是其中一人。正式改組前和CEO傾談，對方分享很多改組背後的動機原因。雖然不完全同意，但至少證明過去四年的游說和影響工作是有成效的，即使領導人的改變和我工作一樣，都是慢。

沒有管理公司的經驗，但從自身經驗裡，看到：

• 大問題(如業績不好)背後有核心問題(如產品不符合市場需要)，解決了核心問題，大部分其他問題會自動解決或不解決也可以。
• 解決核心問題的方法原理很簡單(如設計符合需要的產品)，但很難執行(如公司文化就是會導致產品不符合市場需要)
• 做起來很容易的方法多只能解決枝節問題(如突然癲狂追數)，但看不出章法(要追回的數占盈利比例很少，不能救近火)
• 能解決核心問題的方法你多會很不情願做(如做市場需要、我懂做，但我不想做的東西)

如何解決？

• Step 1：學習謙卑
• Step 2：不要亂花錢
• Step 3：找別人替你解決你自己的問題(一定需要謙卑，或許要付錢)

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