從小到大都喜歡讀書。透過讀書，能在幾小時內模擬另一個人的人生，又能用很少的金錢，去獲得別人付出了高昂的代價才能得到的經驗。看書的經驗雖不及親身體驗直接，但絕不能因此就否定讀書的價值。即使是上帝，也選擇了用書本來和人溝通。 讀書的效果如何，完全取決於閱讀後的跟進工作是否做得好。只讀不做，的確沒有用。
讀書的態度人人有別，我個人的話，會一面讀一面驚歎"原來是這樣呀"，並一面想如果是自己的話那我會怎樣做。但有的人卻喜歡一面讀一面說"這個我都懂啦"，又或是想"說是這樣說，但實際上不可能是這樣吧"。
看過不少日本大經營者的著作，全都提倡多讀，沒有一位否定讀書的價值。很多經營者更是一天看上十本書，每月看上數十冊的雜誌，即使在車上、馬桶上，都要讀書。好書，都是經驗之談，何來不實際？
不實際，是因為沒有做好閱讀跟進功夫，沒有實踐，不是因為書本本身不實際。
近來公司的大項目出現嚴重問題，客人下令重新整頓，否則警告會"影響"(他動詞)商譽。對方的項目經理指責項目欠缺必要的文件，已有的文件又做得不到家，項目管理的methodology又不清晰，直指“你們不單是performance有問題，連quality都有問題”。高層最不喜歡的Change Control Form, 現在由客人“仗義”提供，文件相信都要讓對方指揮編寫。自己的公司被人牽著鼻子走，相當“無癮”。
記得在項目投標階段，有幸參與項目計劃的編寫工作。由於缺乏經驗，又沒有可請教的前輩，只好參考書本理論，再結合系統開發經理的現場意見來撰寫計劃。招標期間，高層被人問及methodology問題，由於沒有，只能胡扯。回來後召見我，說我的計劃過於“暴露”，不合實際。可笑的是，客人現在投訴的問題，就是高層說過於理論、不想暴露、不設實際... (不喜歡面對)，而摒棄的部分，而這些問題全都能從項目管理書中找到。
近來公司的大項目出現嚴重問題，客人下令重新整頓，否則警告會"影響"(他動詞)商譽。對方的項目經理指責項目欠缺必要的文件，已有的文件又做得不到家，項目管理的methodology又不清晰，直指“你們不單是performance有問題，連quality都有問題”。高層最不喜歡的Change Control Form, 現在由客人“仗義”提供，文件相信都要讓對方指揮編寫。自己的公司被人牽著鼻子走，相當“無癮”。
記得在項目投標階段，有幸參與項目計劃的編寫工作。由於缺乏經驗，又沒有可請教的前輩，只好參考書本理論，再結合系統開發經理的現場意見來撰寫計劃。招標期間，高層被人問及methodology問題，由於沒有，只能胡扯。回來後召見我，說我的計劃過於“暴露”，不合實際。可笑的是，客人現在投訴的問題，就是高層說過於理論、不想暴露、不設實際... (不喜歡面對)，而摒棄的部分，而這些問題全都能從項目管理書中找到。
是書本不實際，還是有人低估了"實際"？
本田直之是一位我很尊敬的企業經營者，他的多讀理論對我影響很深。本田從不提出書本看了沒用的論點，相反他會提出相當具體可行的方法，去教導人如何運用書本知識到現實中。
他的公司於2001年上市後由於大客戶撤出，導致業績下滑。面對失去，公司彌漫著負面和放棄的情緒。分析市場環境後，他認為業績問題純是由於員工缺乏當事者意識(業績差是自己的責任，不是市場的問題)所致。要挽救業績，必須先建立當事者意識。在全公司都彌漫著負面情緒的當時，要改變意識，談何容易？於是他就利用讀書，去改變員工的意識。
他看到一本又另一位經營者所寫的書，講述一家公司怎樣透過會議提高員工的當事者意識，使公司的業績回復增長。讀後，他覺得書中提及的公司和自己經營的公司處境極為相似，有值得學習借鏡的地方。不過，只有CEO一人了解，其他員工不明白問題所在是沒有用的。於是他為每一位員工派發一冊自己讀過的書，又將讀書學到的心得寫成筆記，一同派發給員工，提醒他們要留意的地方。透過讀書，讓所有的員工對公司的狀況加深了解後，本田才召開經營改革會議，就書中提出的論點進行多次激烈討論，一同找出改善業績的辦法。
高手，就是這樣的管理公司、這樣認真的解決問題、這樣實際地去運用書本的知識。
說回大項目的問題。某天高層突然召集所有負責項目管理的同事前往他的房間開會。公司文化，會前必定沒有agenda, 會後必定沒有minute，所以要等進入房間後，才知道高層是想“了解”各人在項目中遇到的問題，並籍此討論訂立一套project management的practice。估計他想火速建立一套“methodology”，回應客人的指責，並安撫客人。
此次會議，問題有三：
結果，Senior同事提出項目中的角色要分明等的論點，但基於公司資源分配和做事方式特殊，我認為角色分立基本上行不通，“講左等於無講”。反而，角色無需分立，一人可飾多角，所有人可以參與所有的角色會比較可行（但要在每個角色中都訂立一名領導者）。由於討論本來已經不著邊際，再提出論點，只會令討論混亂。所以決定不講話，務求讓會議盡快完結...
現實，是很複雜的。問題，乃又現實中各樣複雜的因素交互影響所構成。解決問題，先要將其簡化、抽象化、和結構化，才能找出問題核心所在。書中的理論，其實就是複雜事物背後的基本原則原理。運用理論，能幫助讓我們集中火力對付問題。凡事都講“實際”，見步行步，不理後果，將複雜進一步複雜化，根本不是在解決問題...
本田直之是一位我很尊敬的企業經營者，他的多讀理論對我影響很深。本田從不提出書本看了沒用的論點，相反他會提出相當具體可行的方法，去教導人如何運用書本知識到現實中。
他的公司於2001年上市後由於大客戶撤出，導致業績下滑。面對失去，公司彌漫著負面和放棄的情緒。分析市場環境後，他認為業績問題純是由於員工缺乏當事者意識(業績差是自己的責任，不是市場的問題)所致。要挽救業績，必須先建立當事者意識。在全公司都彌漫著負面情緒的當時，要改變意識，談何容易？於是他就利用讀書，去改變員工的意識。
他看到一本又另一位經營者所寫的書，講述一家公司怎樣透過會議提高員工的當事者意識，使公司的業績回復增長。讀後，他覺得書中提及的公司和自己經營的公司處境極為相似，有值得學習借鏡的地方。不過，只有CEO一人了解，其他員工不明白問題所在是沒有用的。於是他為每一位員工派發一冊自己讀過的書，又將讀書學到的心得寫成筆記，一同派發給員工，提醒他們要留意的地方。透過讀書，讓所有的員工對公司的狀況加深了解後，本田才召開經營改革會議，就書中提出的論點進行多次激烈討論，一同找出改善業績的辦法。
高手，就是這樣的管理公司、這樣認真的解決問題、這樣實際地去運用書本的知識。
說回大項目的問題。某天高層突然召集所有負責項目管理的同事前往他的房間開會。公司文化，會前必定沒有agenda, 會後必定沒有minute，所以要等進入房間後，才知道高層是想“了解”各人在項目中遇到的問題，並籍此討論訂立一套project management的practice。估計他想火速建立一套“methodology”，回應客人的指責，並安撫客人。
此次會議，問題有三：
- 問題一：如此大的議題不可能在一次討論中達成結果
- 問題二：在沒有討論框架和共同的問題意識下，不可能進行真正的討論，只能發表講話，浪費時間
- 問題三：Methodology是基礎問題，應在日常營運中慢慢建立，沒有理由現在才緊急討論
結果，Senior同事提出項目中的角色要分明等的論點，但基於公司資源分配和做事方式特殊，我認為角色分立基本上行不通，“講左等於無講”。反而，角色無需分立，一人可飾多角，所有人可以參與所有的角色會比較可行（但要在每個角色中都訂立一名領導者）。由於討論本來已經不著邊際，再提出論點，只會令討論混亂。所以決定不講話，務求讓會議盡快完結...
現實，是很複雜的。問題，乃又現實中各樣複雜的因素交互影響所構成。解決問題，先要將其簡化、抽象化、和結構化，才能找出問題核心所在。書中的理論，其實就是複雜事物背後的基本原則原理。運用理論，能幫助讓我們集中火力對付問題。凡事都講“實際”，見步行步，不理後果，將複雜進一步複雜化，根本不是在解決問題...
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