IDEA #230：常識管理(四)

忽視生產過程中必然出現的前後牽引現象，讓所有人全力工作的做法，很可能是受到成本概念的影響。

以勞力密集的軟件工業為例，假設工資基本上是fixed cost(很多情況下都應該是)，能用盡員工的工時，就能用同等的支出換取盡量多的勞力，每小時的工資成本便能夠壓低。所以給你八個小時的錢，你要工作八小時或以上，不要有剩餘未用的生產力，才算划算。

但細心想，就算讓工作效率高的人盡量多做，其工作成果也得等待慢的員工完成其部分後，才能變成可以賺取收入的製成品，一天成品未出，其工作成果都只是存貨，也就是積壓了的、沒有轉換成為收入的錢。

這些錢不是這些非樽頸員工時薪的總和，而是因為沒有利用他們的多餘產能去加快產品推出的速度(也就是“有效產出”)而損失的銷售收入。銷售收入一般比工資支出高得多，“寧可節省幾小時的工資成本也不爭取提早獲利”的想法是否理性、是否真的划算，實在值得商榷。

公司的目標應該是讓工作成果以最快的速度變成金錢，而不是如何能節省單位成本。我每天的生活是很節約、生存成本是很低，但就是賺不到錢，那又有何意思呢？

所以書中的一名角色說：

過去成本最重要，其次是有效產出，存貨落在第三位...甚至嚴重到存貨會被當成資產。在我們的新尺規上，就完全不同了。有效產出最重要，然後就是存貨，因為存貨會影響有效產出，最後才是營運費用（460頁）。

另一名角色又說：

任何人對組織的貢獻有多大，有很大部分要視其他人的表現而定（511頁）。

所以結論仍舊是無論每一位員工如何用心、拿取如何高的分數，個人總不能解決組織性問題及移除整個生產過程中的樽頸。Teamwork is more a system design problem than a spiritual one. 若只是口裡強調團隊合作、搞些甚麼Team-building活動，但從來沒有根據組織特性設計工作方式，就是本末倒置。有團隊精神，也要系統上的配合。