IDEA #398：解難三步曲

“貪快得慢”是長輩自小教導我的道理，所以認識我的人都知道我做事慢。以前的上司也這樣認為，不過補充一句：“Claudio都說好的就一定好”。球隊總要有人沖鋒、有人布防，不能所有人都是Doer, 沒有Thinker (問題是上司想不想你做後者)。

今天早上開了年中員工大會，簡報業績及未來發展。業績，大家都知道不好，只是原因沒有搞清楚。CEO只給我們看Peter Drucker的一個金句“Profit is a condition of survival”，也就是說：“公司需要錢”。不過，後面有一句沒有說，就是“...for a needed minimum profitability rather than that meaningless shibboleth 'profit maximization'”。

很多時，現在的問題源於過往對問題的忽視。問題出現了，找個快的方法去先行解決，然後忘記了深層問題依然存在。情況就如用信用卡循環貸款一樣，債務只會越積越多，一生都還不來。業績不好，從個人觀察和收到的投訴分析，有可能是：

• 生產： 為最大化編程人力，沒有於生意穩定期間，著手建立正規的軟件工程基建(如Versioning，物件導向編程，MVC架構等) ，以至產品維護成本高企，無力開發新產品。
• 策略：某段時期為搬新辦公室癲狂推谷銷售，產品質素差劣，破壞了辛苦建立的品牌。
• 銷售： 沒有管理客戶期望，明明做不到的都說做得到。
• 環境：現在基於Cloud技術的IT系統設計均相當精良(即使是免費的)，比較之下，客戶對付費系統要求更高。
• 思維：It's My Lovely Baby Mindset。以為客戶很想用自己的產品，很符合需要，但事實上被迫用的占多數。

總括來說，當人/公司建立了一個做法的時候，即使環境轉變，他/它都會轉不過來。整理檔案，找回一篇文章，分析為什麼人會不斷重復固有但無效的行為模式。作者提出原因有二，可能評估改變所帶來的成效的時間不夠長，以至錯誤以為那些改變能真正解決問題。其二是公司的評核制度不利於為解決核心問題而影響一時績效的員工，以至Problem solver被說成是problem producer。

當然，這些只是理性上的解釋，更多時人的行為並非出於理性，而是因為不想認自己錯了，或就是不喜歡某種做法。 評核制度不利於問題解決者的情況，我親身經歷過。我的處理方法是堅持做對的事，評核成績絕不理會。

下半年，公司大改組，全部人均撥入COO名下，統一管理。先不討論其管理能力能否勝任，但肯定架構上的改變並沒有針對任何核心問題。幸好全公司有三人在此安排以外，有幸是其中一人。正式改組前和CEO傾談，對方分享很多改組背後的動機原因。雖然不完全同意，但至少證明過去四年的游說和影響工作是有成效的，即使領導人的改變和我工作一樣，都是慢。

沒有管理公司的經驗，但從自身經驗裡，看到：

• 大問題(如業績不好)背後有核心問題(如產品不符合市場需要)，解決了核心問題，大部分其他問題會自動解決或不解決也可以。
• 解決核心問題的方法原理很簡單(如設計符合需要的產品)，但很難執行(如公司文化就是會導致產品不符合市場需要)
• 做起來很容易的方法多只能解決枝節問題(如突然癲狂追數)，但看不出章法(要追回的數占盈利比例很少，不能救近火)
• 能解決核心問題的方法你多會很不情願做(如做市場需要、我懂做，但我不想做的東西)

如何解決？

• Step 1：學習謙卑
• Step 2：不要亂花錢
• Step 3：找別人替你解決你自己的問題(一定需要謙卑，或許要付錢)

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