星期三，員工大會完滿結束。意外地，沒有隻字提及盈利上的挑戰。可能性一，突然有“大水喉”從後支援；可能性二，不認為此問題可以/應該集思廣益，共同解決。自大和缺乏危機意識，都是失敗的根源。
會議內容與過往無異，都是復述公司的Mission及思考一些概念性問題，一切對改善產品和盈利毫無幫助。加上任何問題若只草草討論、匆匆回應，沒有系統紀錄分析，亦只是浪費時間的腦力游戲。
CEO常強調公司的Mission有四：Production(生產)、Diffusion(銷售)、Adoption(令產品被用好)、和 Control(內部調控)。每一項其實都是任何公司必然要做的工作；說做人的Mission是工作、生活、消費、睡覺，是廢話，亦不能指引方向。
舉例說，“以模塊化(Modular)和程式碼再利用度(Reusability)高的方式進行效率生產、靠專業知識而不是硬銷手法去推廣、透過制約產品複雜程度讓產品變得更好用、透過架構化和自動化去減少內部浪費”，才是能指引方向的Mission Statement。公司很多事情落實不了，根本原因就是想不清，說不出。“紙上談兵”如此簡單的事都做不好，何況是去落實？
與以往有異的，是高層主動提及“Profit”，不單為此字下定義，還透露公司會為各部門制定它們對盈利的“貢獻指數”，作為薪酬調整的參考。一對球隊，是一個系統，任何人都是取勝的關鍵，一環弱，也就環環受影響。用統一的量尺，不以整體角度看待球隊，而是看能入球，是因為有些人的“貢獻”較多，有的人“貢獻”較少，不但不合邏輯，也傷害員工感情。誰想做“天生”貢獻程度低的人？
對於Profit，CLO以CEO的四個Mission為基礎，定出以下四個盈利因素：
1. 員工生產的產品為客戶帶來改善
2. 員工能成功表達產品好處
3. 員工能讓客戶享受到產品帶來的益處
4. 通過內部調控，員工能有效率地完成工作
而公司將根據此四點評定同事的績效。會議上，我們被安排就相關一項進行討論。同樣，此討論是浪費時間的。
先不討論該四點是否是盈利的充分條件(Sufficient Condition)，此處的問題同樣是“說了等同沒說”：“改善”、“成功表達”、“享受”、“效率”所指的具體特性是什麼？此外，產品設計、定位、與及內部調控，在公司都是管理層主導的事務，並不在員工權力範圍，因此不可作為評核基准。
定義清楚，表達清晰，是這裡的人最不願意做的事。而所有事務，集中於一個能力不足的人身上，亦令公司遇上很大的決策樽頸，有金都趕不及“執”。
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