據報，老板隨即四處點火，找人問罪。最先被問罪的是負責客戶培訓的同事，罪名是他身為前線人員，沒有理由不在系統開發初期察現並提出問題。該說法並非全無道理，問題是...
1.公司沒有以下犯上的文化，老板說是的，經理都不敢說不是，何況是非管理層？
話說公司想建立一個顧客支援網站，但要達到什麼效果，從來沒有人去界定。老板做事喜歡不清楚講明目的便開始(因為他沒有想好)，經理便指示我做幾個方案給他看。
我回應說連project想達到什麼效果都說不出，如何能做幾個方案？到時又憑什麼評核該項目做得好不好？所以堅持在project plan上加入"clarify project goal"一項，並請來部門主管開會搞清楚問題。結論是"如果技術存在問題，這個project做來意義不大"。
成功阻止一個不知趕甚麼的項目開始，為公司節省資源，理應是貢獻。明知是對的都不敢說，現在老板的設計出錯，還敢作聲麼？
2.被問罪名同事在系統設計初期，根本無權過問有關事宜
公司的做法是產品設計只有系統分析源、老板、與及另外一位平面設計師參與，完全沒有其他人的份兒，當我們與及這位被問罪的同事看到產品的時候，程式編寫和系統設計均已有所定案，給意見的作用已經不大。
兩個星期前冒死寫了個九頁的報告，以說明書編寫得非常困難為切入點，暗示系統設計犯了重大邏輯繆誤(連入門級的邏輯書也有談及有關問題)，可惜老板似乎不甚理解深層訊息，只是說了一個未來可以如何做的"大藍圖"。
以下犯上不果，上星期五去信另一位做事比較規矩的高層，將問題用另一個方法多說明了一次，由於在本周一高層會議中大家終於知道產品問題嚴重，所以該名高層亦罕有地回覆了電郵，從回答中相信他知道我想說的是："諗清楚先做，諗唔到的揾多幾個人諗..."。
當然，如果堅持起樓之前唔畫圖則的話，無論如何諗，有的深層問題都不會諗到。有問題，沒有人會付錢，產品出得快也沒用...
兩個星期前冒死寫了個九頁的報告，以說明書編寫得非常困難為切入點，暗示系統設計犯了重大邏輯繆誤(連入門級的邏輯書也有談及有關問題)，可惜老板似乎不甚理解深層訊息，只是說了一個未來可以如何做的"大藍圖"。
以下犯上不果，上星期五去信另一位做事比較規矩的高層，將問題用另一個方法多說明了一次，由於在本周一高層會議中大家終於知道產品問題嚴重，所以該名高層亦罕有地回覆了電郵，從回答中相信他知道我想說的是："諗清楚先做，諗唔到的揾多幾個人諗..."。
當然，如果堅持起樓之前唔畫圖則的話，無論如何諗，有的深層問題都不會諗到。有問題，沒有人會付錢，產品出得快也沒用...
讀一本日本著名CEO所寫教人如當老板的書，發現實在太多令人共鳴的佳句...
よくある誤解の一つは、「経営者が先頭に立って、みんなを引っ張るべきだ」というもの。
員工應該跟從老板的領導辛勤工作，是常見的誤解。
よくある誤解の一つは、「経営者が先頭に立って、みんなを引っ張るべきだ」というもの。
員工應該跟從老板的領導辛勤工作，是常見的誤解。
解讀：老板也有錯的時候
どこに進むかという舵取りをしないで、やみくもにたくさんの道を開拓したり...いくら先頭に立って奮闘したところで、成果など望むべくもない。
前往什麼方向都搞不清，胡亂開辟新方向，無論如何努力，都不能期望有成果。
前往什麼方向都搞不清，胡亂開辟新方向，無論如何努力，都不能期望有成果。
解讀：工作的目的和是否有回報都不想，這裡做一點那裡做一點，做得越多收入越少...
経営に参画しているメンバーが、「社長の目」で会社を見据え、「社長の頭」で考え、「社長のやり方」で行動しなければ、社員や会社を率いることは不可能だからである。
參與公司營運決策的成員若不能以老板的視點去審視公司、以老板的思考方式思考、以老板的行動方式去工作，根本不可能帶領公司和員工向前邁進。
解讀：只有怕飯碗不保的打工仔，才會怕開罪老板。你當自己是老板的話，還有誰可以開罪？
當全公司上下一心，喜愛亂做、不介意rework、持續回避問題，喜愛用事實證實不可行的方法繼續做下去的時候，大家還有什麼前途？
當全公司上下一心，喜愛亂做、不介意rework、持續回避問題，喜愛用事實證實不可行的方法繼續做下去的時候，大家還有什麼前途？
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