自從搬辦公室以來，CEO便馬不停蹄的進行內部改革，包括更改appraisal評分準則(鼓掌)、加入peer-review機制(抵讚)、約見每一位同事(再鼓掌)、進行一連串的內部培訓和考核等；承著新產品的推出，又提出了Product Packaging的概念，希望提升產品資訊的質素和完整性。環境轉變，能刺激人去重新審視自我，是好事；銷售成績未如理想，進而反省還有什麼做得不足，是好事；看到老板慢慢有所轉變，比以前進步，更加是好事。
取成績表，有人歡喜有人愁，也有人的能力在現行的評分標準下未被肯定而決定離開。我，如常采取“有則改之，無則加冕”的態度，你給我多少分都是那個樣。記得當年會考我只得十五分，那又如何？很多事只是一場儀式、一場游戲，最重要是建立自己判斷事情的“軸”，不要受別人評價的影響，畢竟別人的評價會隨時間和環境而變，你無法控制。
自初有Appraisal以來，我都認為影響文檔寫作效率的主要因素並不在於作者，寫兩隻字有幾難？但文檔寫作被安排於整個生產工序的最後方的話，由於主動權少，其效率無可避免會受前工序的影響。此外，假設一位作者能勝任一份說明文檔裡所有部分的編寫工作亦不合理，正如沒有具規模的系統能夠由一位程序員去完成編寫一樣。
日本仔認為在好的架構（仕組み）下，普通人也能變得有效率，個人非常認同。組織和工序設計不合理，也就應當先從此處出發，解決文檔“出貨慢”的問題。好的組織結構具再現性(さいげんせい)，個別人士的效率卻難以轉換成另外一個人的效率。Individual efforts cannot combat organizational bottle-neck.
以往由於天時地利等因素，一直無法說服直屬上司接受有關論點，於是唯有逐級向上溝通。幸好老板心中亦明白其提出的產品藍圖實難以現在的生產工序去應付，所以給與機會研究解決方案。雖然現在還有不少部門利益和具體推行細節需要調節，也明白直屬上司由始至終都對方案有所保留，事情的推行將無可避免的帶有政治性，但要做的仍舊要做，畢竟老板自2007年已提出想法，只是一直做不成。老爺要做也就做一次好了，不做必定失敗，做則或許成功，就是那麼簡單。
方案的技術細節相當複雜，但想法非常簡單，可說個比喻。
公司的產品是美女，文檔則是衣服(Packaging)。美女現在單身，想結交男朋友，時常要出席各式舞會結識公子哥兒。出席舞會，總不能每次都穿同樣的衣服，可惜美女不擅配搭，只好每次都訂造套裝赴會。可是套裝製作需時，很多時都趕不及在舞會前完成，於是美女便失去不少出席舞會的機會。
後來，美女想何不聘請一位形象顧問，托他預先設計製作一批衣服鞋襪呢？這些衣物事前經過特別設計，讓每一款都能夠和其余衣服鞋襪中最少50%的衣物陪襯起來，只要在舞會前從衣帽間隨意選取幾件上衣、幾條裙、及幾雙高跟鞋，便能夠高速找個合襯的配搭來，不用受套裝製作時間影響，損失參加舞會的機會。
預先設計製作風格相配的二十件上衣、二十條裙子，配上不同的首飾，便可以出席四百次的舞會，那不是比訂製四百套套裝更高效和節省金錢嗎？套裝只要偶爾穿一穿不就可以了嗎？所以，文檔效率提升這個問題，應該從配搭方面著手，而不是從加快套裝的製作速度上著手。
這公司最大的成長阻力是各山頭領導從不重視設計、標準化、和建立具再現性的工作流程，過百人的公司靠拍膊頭維生，只會白白浪費體力...
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