IDEA #399：不能形容

最近，“量地”已經一段時間的舊同事終於覓得工作，於某大機構任職培訓經理，負責開發管理層員工潛能。然而，每天穿全套套裝、同事間爭相展示名牌、還要帶備私人電腦回辦公室以補充公司資源不足、並工作到凌晨的生活，並不好過。

香港的培訓以team-building式”洗腦“培訓為主，全部都是采用同一個方程式，先游戲後總結(Debriefing)，去帶出一些道理。由於游戲只是一個將現實簡化的東西，透過游戲頂多只能帶出一種意識形態，對工作的具體操作沒有任何益處。

帶出“作為一位領導，如能讓團隊向同一方向進發，團隊的效能便能大幅提高”一類的道理，並無法解決“如何做”的問題，而這卻是大部分人遇上困難的地方。所謂的”培訓“，只是用富趣味或激勵的方式，告訴你“音樂需要聲音好、拍子准、有感情才會動聽”，但如何做聲音好、如何做拍子准、如何做才有感情這些key issues，卻沒有回答。

另一位朋友際遇不及舊同事好，不被公司續約。上司說朋友工作效率不夠高，而且准確性不足，公司希望聘請一位在這兩方面比較好的同事。朋友虛心請教上司如何能又快又准，對方卻無法說出任何具體的提議，只是說朋友經驗不夠。

我看，如果你用慢的方法和不准確的方法做十年，你都不會變好。所以“經驗夠”和“做得好”沒有必然關系。而是你做得多，而同時你嘗試過很多錯的、不好的做法，並且記得如何做不好，所以現在你才能做得好。

又有一位朋友多年祈求上帝讓她能“嫁得出”，但禱告久久未獲回應，於是開始懷疑上帝是否愛她。朋友問我意見，我說：

• 上帝說信耶穌的只可和信的結婚
• 信耶穌的女性多於男性，部分教會比例更達到七比一
• 上帝說一個男人只可娶一個女人
• 上帝不可做不合邏輯的事情

基於此四個條件，女士難找到適合的男性，是非常自然的事，和上帝是否不愛她，所以不“給”她一位丈夫毫無關系。無論父親如何愛女兒，也無法買她根本“無得賣”的玩具。

從以上例子，可見兩個有趣現象：

1. 知識和經驗似乎無法有效翻譯成某種中介物(如培訓或語言)，然後讓第三者透過這個中介物，以獲得相同的知識和經驗。
2. 很多人面對困難時，無法將困難拆解成組成因素，只能將困難作為一整體，以一種情緒對其作出回應，和人無法將知識經驗分解成語言的情況相似。

可惜，前者是語文的限制，後者是理性的限制，無法完全解決(當然有的人能夠比其他人做得好一點)。這篇文章，亦只能告訴你“道理”，無法提出解決“辦法”，和洗腦式培訓一樣“無能”(笑)！


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IDEA #398：解難三步曲

“貪快得慢”是長輩自小教導我的道理，所以認識我的人都知道我做事慢。以前的上司也這樣認為，不過補充一句：“Claudio都說好的就一定好”。球隊總要有人沖鋒、有人布防，不能所有人都是Doer, 沒有Thinker (問題是上司想不想你做後者)。

今天早上開了年中員工大會，簡報業績及未來發展。業績，大家都知道不好，只是原因沒有搞清楚。CEO只給我們看Peter Drucker的一個金句“Profit is a condition of survival”，也就是說：“公司需要錢”。不過，後面有一句沒有說，就是“...for a needed minimum profitability rather than that meaningless shibboleth 'profit maximization'”。

很多時，現在的問題源於過往對問題的忽視。問題出現了，找個快的方法去先行解決，然後忘記了深層問題依然存在。情況就如用信用卡循環貸款一樣，債務只會越積越多，一生都還不來。業績不好，從個人觀察和收到的投訴分析，有可能是：

• 生產： 為最大化編程人力，沒有於生意穩定期間，著手建立正規的軟件工程基建(如Versioning，物件導向編程，MVC架構等) ，以至產品維護成本高企，無力開發新產品。
• 策略：某段時期為搬新辦公室癲狂推谷銷售，產品質素差劣，破壞了辛苦建立的品牌。
• 銷售： 沒有管理客戶期望，明明做不到的都說做得到。
• 環境：現在基於Cloud技術的IT系統設計均相當精良(即使是免費的)，比較之下，客戶對付費系統要求更高。
• 思維：It's My Lovely Baby Mindset。以為客戶很想用自己的產品，很符合需要，但事實上被迫用的占多數。

總括來說，當人/公司建立了一個做法的時候，即使環境轉變，他/它都會轉不過來。整理檔案，找回一篇文章，分析為什麼人會不斷重復固有但無效的行為模式。作者提出原因有二，可能評估改變所帶來的成效的時間不夠長，以至錯誤以為那些改變能真正解決問題。其二是公司的評核制度不利於為解決核心問題而影響一時績效的員工，以至Problem solver被說成是problem producer。

當然，這些只是理性上的解釋，更多時人的行為並非出於理性，而是因為不想認自己錯了，或就是不喜歡某種做法。 評核制度不利於問題解決者的情況，我親身經歷過。我的處理方法是堅持做對的事，評核成績絕不理會。

下半年，公司大改組，全部人均撥入COO名下，統一管理。先不討論其管理能力能否勝任，但肯定架構上的改變並沒有針對任何核心問題。幸好全公司有三人在此安排以外，有幸是其中一人。正式改組前和CEO傾談，對方分享很多改組背後的動機原因。雖然不完全同意，但至少證明過去四年的游說和影響工作是有成效的，即使領導人的改變和我工作一樣，都是慢。

沒有管理公司的經驗，但從自身經驗裡，看到：

• 大問題(如業績不好)背後有核心問題(如產品不符合市場需要)，解決了核心問題，大部分其他問題會自動解決或不解決也可以。
• 解決核心問題的方法原理很簡單(如設計符合需要的產品)，但很難執行(如公司文化就是會導致產品不符合市場需要)
• 做起來很容易的方法多只能解決枝節問題(如突然癲狂追數)，但看不出章法(要追回的數占盈利比例很少，不能救近火)
• 能解決核心問題的方法你多會很不情願做(如做市場需要、我懂做，但我不想做的東西)

如何解決？

• Step 1：學習謙卑
• Step 2：不要亂花錢
• Step 3：找別人替你解決你自己的問題(一定需要謙卑，或許要付錢)

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